Do aktuálneho vydania časopisu GRANT sme sa rozhodli zaradiť rozhovor na tému priebehu spolupráce pri spracovaní projektov s externou firmou, keďže naša redakcia dostala niekoľko podnetov na túto tému. Obce – najmä tie s menšími projektovými skúsenosťami – zaujímalo, ako takáto spolupráca obvykle funguje a či v jej nastavení existujú nejaké zaužívané štandardy. Spravidla má záujemca o dotáciu možnosť spracovať si žiadosť o nenávratnú pomoc a všetky povinné prílohy (ďalej len „projekt“) interne alebo využije služby externého subjektu. Môže ísť pritom buď o individuálneho kontraktora (fyzickú osobu) alebo špecializovanú spoločnosť s viacerými odborníkmi a zamestnancami. Každá z uvedených foriem má svoje výhody i nevýhody a špecifický priebeh procesu prípravy projektu. Na tému spolupráce s externou spoločnosťou sme sa porozprávali s Jánom Hámorníkom, ktorý má niekoľkoročné skúsenosti s prípravou projektov pre rôzne subjekty.

Čo by ste odporučili žiadateľom o dotáciu – pokúsiť sa spracovať projekt interne alebo využiť služby externého odborníka?

Samozrejme, keďže sa živím spracovaním projektov pre iných žiadateľov, tak odporúčam spracovanie externým odborníkom (úsmev). Ale teraz vážne, každá forma má svoje výhody i nevýhody. Aj spracovanie externistom – aj keď skúseným – môže mať svoje úskalia. Externista spravidla nepozná vašu inštitúciu tak dobre, ako vy, čo je úplne prirodzené. Opis žiadateľa je však kľúčovou časťou každého projektu. Zjednodušenú situáciu má externista, ak pracuje pre obec, ktorá už má spracované podobné projekty alebo má kvalitný Plán hospodárskeho rozvoja a sociálneho rozvoja. To znamená, že má kvalitné vstupné zdroje, odkiaľ viete čerpať. Externista sa však môže stretnúť aj so žiadateľom, ktorý nemá k dispozícii takmer žiadne informácie o sebe. Môže sa to týkať menších firiem, tretieho sektora, ale aj menších obcí. V takomto prípade musí vhodným spôsobom (rozhovorom, dotazníkom) tieto informácie získať.

Tu už však musí byť externista veľmi opatrný, akú formu získavania informácií zvolí. Klienti, ktorí si najmú externistu na spracovanie projektu, sa zvyknú sťažovať, že si externista pýta nadmieru veľa informácií a postupne nadobúdajú dojem, že si polovicu projektu vlastne vypracovali sami, pričom externistovi za to zaplatili. Tento pocit je pochopiteľný, taktiež, ak by som si niekoho na niečo najal a zaplatil mu, očakával by som, aby to urobil za mňa. Ak si najmete niekoho na rekonštrukciu kúpeľne, taktiež mu nebudete strhávať staré obkladačky alebo miešať farbu.

Ku konfliktu medzi klientom a spracovateľom občas dochádza z dôvodu nepochopenia samotnej podstaty služby externého spracovania projektu. Ak by sme mali byť celkom korektní, nejedná sa o spracovanie projektu, ale iba o podporu pri jeho spracovaní. Nezávislé spracovanie projektu externistom, úprimne povedané, ani nie je možné. Aby to samostatne dokázal, musel by pracovať v organizácii žiadateľa a mať určité kompetencie vo vzťahu k ostatným zamestnancom. Odborníkom, ktorí sa venujú tejto práci, rovnako aj svojim kolegom, odporúčam, aby hneď v úvodnej komunikácii s klientom korektne špecifikovali svoju úlohu a pridanú hodnotu, aby klient nemal nesprávne alebo neprimerané očakávania. Odborník by mal vysvetliť, že jeho úlohou je pomôcť klientovi spracovať informácie o ňom a želanom projekte do podoby, ktorá prejde formálnou kontrolou riadiaceho orgánu a v odbornom hodnotení získa maximálny možný počet bodov. Pričom na to, aby to dosiahol, bude potrebovať vstupné informácie o ňom – samotnom subjekte, projektovom zámere, rozpočte a podobne. Mohol by som to prirovnať k uvareniu chutného guláša. Ten taktiež nedokážeme uvariť bez základných a kvalitných surovín.

Aká je teda kľúčová pridaná hodnota externistu?

Skúsenosti. Samozrejme, ak ich externista naozaj má. Netvrdím, že ich musí mať priamo v určitej výzve, ale mal by mať zvládnutý proces prípravy projektu, ako aj jeho následnú implementáciu. Tá je taktiež veľmi dôležitá, keďže odkryje veľa nedostatkov napísaného projektu v praxi. Zjednodušene povedané, ak si prejdem aj implementáciou schváleného projektu (ideálne zo štrukturálnych fondov EÚ) až do konca, tak to výrazne skvalitní moje zručnosti pri písaní projektu. Škoda teda, že sa veľa projektových manažérov vyhýba práve procesu implementácie. Späť však k vašej otázke.

Mnoho klientov vníma kvalitne odvedenú prácu externistu cez optiku množstva vyprodukovaných textov a papiera. To je však veľmi zradné. Firmy, ktoré sa venujú spracovaniu žiadostí o dotácie, majú spravidla veľké množstvo vzorových textov a projektov. Najmä v opakujúcich sa výzvach. Sú teda schopné v krátkom čase „na oko“ vyprodukovať veľký rozsah textov. V očiach klienta to môže vyzerať, že firma si dala nesmierne záležať a odviedla skvelú prácu. Nemusí tomu však byť vždy tak. Často môže isť o všeobecné pomocné formulácie, ktoré sa hodia na každý projekt a sú naozaj v mnohých projektoch použité. Klient sa to nedozvie. Hodnotiteľ to však vidí. K všeobecným textom môžu patriť sekcie, ktoré sa týkajú napr. súladov so strategickými dokumentmi, riziká projektu, publicita, spôsob implementácie atď. Netvrdím, že používanie všeobecných textov je neprípustné, pretože treba uznať, že existujú pasáže, kde je veľmi náročné a často aj zbytočné vyprodukovať nové texty, chcel som len poukázať na mylné vnímanie pridanej hodnoty externistu.

Keďže sa osobne venujem aj priamym bruselským grantom, použil by som príklad z tejto oblasti. V bruselskej schéme Horizon 2020 môže byť schválený niekoľko miliónový projekt so žiadosťou v rozsahu len 20 strán. Nechcem si predstaviť reakciu klienta, ak by mu jeho dodávateľ dodal projekt v tomto rozsahu. Uvedené poukazuje na skutočnosť, že nie rozsah, ale kvalita obsahu rozhoduje. Práve skúsenosť externistu je kľúčová, aby zadefinoval, čo do projektu uviesť a čo naopak vyhodiť. To, čo z projektu treba vyhodiť, je často rovnako dôležité, ako to, čo do projektu treba dať. Opäť by som využil paralelu s bruselskými grantmi, keďže v tejto schéme sú hodnotitelia doslova hákliví na používanie všeobecných fráz, textov z príručiek alebo opakovanie tej istej formulácie, myšlienky na viacerých miestach. Takýmto postupom body v hodnotení iba stratíte. Naopak, pri projektoch zo štrukturálnych fondov stále badať tendenciu „naháňania“ textov všeobecným balastom. Prečítate si dve strany, ktoré vám o projekte nič nepovedia, to nie je správne.

Osobitne by som rád poukázal na pridanú hodnotu externého odborníka na dvoch úrovniach prípravy projektu. Prvou úrovňou je preverenie oprávnenosti žiadateľa a projektového zámeru. Veľa výziev sa na prvý pohľad môže javiť ako vhodných pre nejakého žiadateľa, či už firmu, ale aj obec. Spracovanie projektu môže byť relatívne jednoduché, preto sa žiadateľ rozhodne spracovať si celú agendu samostatne, čo aj spraví. Projekt však bude vyradený hneď po formálnej stránke, a teda nikto si ho ani neprečíta. Žiadateľ – obec alebo firma – vzhľadom na nedostatočnú skúsenosť s projektmi napríklad pri štúdiu a analýze podkladov k výzve prehliadol podstatné náležitosti kladené na žiadateľa alebo na zámer. Bohužiaľ, štrukturálne fondy, výzvy a dokumentácia k nim je stále veľmi náročne spracovaná a neprehľadná na dôkladné preštudovanie a pochopenie. Len samotné podmienky, ktoré musí spĺňať žiadateľ, môžu byť zadefinované aj v troch rôznych dokumentoch, pričom tá kľúčová bude v malej poznámke pod čiarou na strane 38 zo 120. Dvanásť podmienok splníte, pričom trinástu si nevšimnete a máte po projekte. Naopak, firma, ktorá sa danej výzve venuje, má spravidla rozpísaných viacero projektov a má každú podmienku detailne zanalyzovanú.

V minulom programovom období sa interne vypracovaným projektom taktiež často stávalo, že boli vyradené hneď v úvode hodnotenia, pretože nemali korektne vyplnenú žiadosť v ITMS informačnom systéme. Nemali napríklad „vyklikané“ všetky potrebné merateľné ukazovatele alebo k nim mali priradený nesprávny rok. Opäť vo firme, kde žiadosť kontrolujú 2 až 3 ľudia, ktorí majú naštudovanú príručku, by sa niečo podobné stať nemalo.

Menším, ale často vážnym rizikom je, že aj keď mám schválený projekt, pri ktorom som si dôkladne nepreštudoval oprávnené výdavky alebo limity pred začatím prác na projekte, mi riadiaci orgán z projektu vyradí alebo poníži niektoré dôležité rozpočtové položky. Táto situácia môže vážne ohroziť realizáciu celého projektu. Podobných situácií by som mohol menovať donekonečna, no chcel som poukázať na skutočnosť, že externista by mal svojmu klientovi najmä kvalitne poradiť, zabezpečiť, aby sa podobné situácie nemohli stať, usmerniť ho a pomôcť mu, aby spoločne vyprodukovali projekt – dielo, ktoré môže v súťaži s inými získať čo najväčšie šance na úspech vzhľadom na východiskovú situáciu projektu.

Čo máte na mysli pod „východiskovou situáciou projektu“?

Opäť by som sa vrátil k analógii s varením gulášu. V praxi sa často stáva, že nám zavolá klient a spýta, či mu vieme napísať kvalitný projekt, ktorý bude podporený. Ak chcem byť korektný, tak mu poviem, že neviem, keďže nie som oboznámený s jeho organizáciou, finančnou bonitou, projektovými skúsenosťami, personálnymi kapacitami, predmetom projektu a pod. To sú všetko veci, ktorá sa hodnotia a ja ako externista si ich vymyslieť nemôžem. Samozrejme, vďaka skúsenostiam vieme povedať, čo a ako dokážeme v projekte „prikrášliť“, avšak vymýšľať si nesmieme. Ak je teda firma v strate každý rok, my s tým nedokážeme nič urobiť. Taktiež, ak má firma len jedného zamestnanca, sme dosť limitovaní.

Firma môže mať napríklad zámer zrealizovať výskum s cieľom výroby nového typu výrobku. Bude tvrdiť, že obdobná výroba nikde v EÚ neexistuje, pričom len za pomoci krátkeho prieskumu trhu cez Google vyhľadávač zistíme, že dve podobné firmy sú na Slovensku, päť v Maďarsku, štyri v Českej republike atď. Aj v tomto prípade sú východiská pre zostavenie kvalitného opisu značne limitujúce a nevieme ich ovplyvniť.

V novom programovom období sa v procese hodnotenia do veľkej miery zohľadňujú aj tzv. „benchmarky“, akési limity zachytávajúce dosiahnuté výsledky projektu voči vynaloženým finančným nákladom. V praxi to znamená, koľko ma stojí napríklad jeden meter vybudovanej kanalizácie alebo jedna ušetrená kWh energií pri zateplení objektu. Ak bechmarky v projekte nevychádzajú, je ťažké s tým niečo urobiť, ak rozpočet nepustí. Žiadateľ by teda mal byť uzrozumený so svojou východiskovou situáciou a je úlohou externistu, aby mu toto všetko hneď v úvode vysvetlil a upozornil ho na všetky riziká a tzv. slabé miesta projektu. My tomu hovoríme „vyhodnotenie potenciálu žiadateľa“. Kvalita výstupu externistu je teda úzko naviazaná na kvalitu samotného žiadateľa a jeho projektového zámeru.

Aké sú naopak výhody interného spracovania projektu?

Ako som už naznačil, veľkou výhodou interného spracovania je znalosť prostredia žiadateľa. Samozrejme, najjednoduchšie by si vedel spracovať projekt majiteľ firmy alebo starosta obce. Pozná všetky potrebné aspekty, pričom má aj kompetencie – v prípade, že mu niektoré informácie chýbajú, aby si ich rýchlo vyžiadal od iných osôb, napr. účtovníka, a ten by mu ich bez okolkov obratom dodal. Majiteľ alebo starosta taktiež najlepšie vedia, prečo by sa daný projekt mal zrealizovať. Tieto osoby teda dokážu najrýchlejšie pomenovať a zabezpečiť východiskovú situáciu projektu. Nevýhodou je, že ide práve o ľudí, ktorí majú najmenej času a nemôžu si dovoliť stráviť tri týždne prípravou podkladov do jedného projektu.

Ďalšou alternatívou je prideliť túto agendu konkrétnemu zamestnancovi. Aj tu je však často časový problém, keďže každý zamestnanec má v organizácii svoje pracovné miesto, pracovné úlohy a jeho pracovný fond je už beztak plný. Ideálne je v tomto prípade zamestnať osobu výlučne na túto činnosť, to si však môže dovoliť iba organizácia, ktorá priebežne podáva veľa projektov, čo je prípad miest alebo väčších obcí. Neopomenuteľnou výhodou interného spracovania projektu je úspora finančných prostriedkov, i keď v prípade zamestnania interného projektového manažéra, ktorý poberá mzdu každý mesiac, to platiť nemusí.

Existuje nejaký štandardný proces spolupráce s externistom? Na čo by si mali dať pri tejto spolupráci obce, mestá a firmy pozor?

V prvom rade by mal externista dôkladne skontrolovať, či obec alebo firma vôbec je oprávnená žiadať o dotáciu a následne, či je oprávnený projektový zámer, resp. v akom rozsahu. Po kladnom vyhodnotení by som ja osobne požadoval vyhodnotenie potenciálu žiadateľa, to znamená, kde sú silné a slabé stránky žiadateľa. Spracoval by som si predbežne jednotlivé hodnoty pre účely zistenia benchmarkov, aby mal žiadateľ dostatok času na prípadné korekcie, napríklad rozpočtu. Externista by mal upozorniť na rizikové aspekty žiadateľa a projektu, ako napr. neexistencia platného PHSR, nemožnosť v termíne vybaviť platné stavebné povolenie či mať zrealizované verejné obstarávanie (pozn.: povinnosť pri projektoch Programu rozvoja vidieka) alebo ak do momentu odovzdania projektu nie je naplánované žiadne obecné (mestské) zastupiteľstvo, aby schválilo spolufinancovanie projektu a pod.

Externista musí myslieť na projekt ako celok a poznať vzájomnú súvzťažnosť medzi jednotlivými prílohami. Vo fáze prípravy projektu by mal žiadateľovi poslať detailný zoznam príloh s rozdelením kompetencií, ktoré prílohy zabezpečí on a ktoré žiadateľ. Ku všetkým prílohám by mal nastaviť časové termíny, pričom tie by mal priebežne kontrolovať. K prílohám v kompetencii žiadateľa by mal poskytnúť detailné informácie a priebežnú podporu.

Čo sa týka získavania informácií od klienta, externista by mal spoluprácu nastaviť tak, aby čo najmenej zaťažoval žiadateľa. Informácie by mal dokázať získať prostredníctvom jedného dotazníka, prípadne pracovného stretnutia. Nemalo by sa stávať, aby externista klienta bombardoval častými čiastkovými otázkami. Taktiež, po spracovaní svojich častí projektu by mal externista všetko kompletne v jednej „várke“ poslať klientovi na kontrolu a spripomienkovanie. Následne by mal pripomienky klienta zapracovať, žiadosť v elektronickej podobe odoslať, vytlačené prílohy zosumarizovať, poviazať a projekt osobne odovzdať riadiacemu orgánu.

Klient by mal od svojho dodávateľa očakávať aj pomoc v nasledujúcich fázach projektu po jeho odovzdaní, a to najmä pri vybavení dožiadania k projektu, s ktorým môže byť ešte dosť veľa práce. Ďalšou fázou je pomoc pri príprave podkladov na vyhotovenie zmluvy o NFP a podpore pri verejnom obstarávaní.

Samozrejme, spôsob práce každej firmy je individuálny a aj v prípade, že sa obec alebo firma rozhodne delegovať prípravu projektu na iný subjekt, odporúčam kontrolovať jeho prácu, kontrolovať spracované podklady a nenechávať si sfinalizovanie projektu na deň uzávierky výzvy. Či už sa však rozhodnete pre interné alebo externé spracovanie projektu, verím, že budete úspešní.

Autor: Ivana Oravcová, Foto: Life of Pix